di Dario Di Santo
“In ventisei anni di lavoro nel settore ritengo che il sistema di governo del Paese sia peggiorato: leggi più complesse e nidificate, provvedimenti in contrasto e minore chiarezza sugli obiettivi strategici. Ad esempio, da un lato abbiamo obiettivi ambiziosi sulle rinnovabili, incentivi, semplificazioni di alcuni processi, dall’altro ritardi e conflitti sulle aree idonee, enti locali e soprintendenze che praticano approcci totalmente differenti in parti diverse d’Italia, connessioni gestite in modo non efficace, etc., il tutto condito da un dibattito politico in cui le rinnovabili sono fondamentali un giorno e insignificanti quello successivo. Il risultato è che si cresce meno del previsto e a costi decisamente più alti per il singolo e per il sistema, non si conseguono i benefici possibili in termini di costo dell’energia e di sicurezza energetica e gli investitori non sanno dove mettere i soldi.” L’analisi di Dario Di Santo
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Abbiamo passato anni a discutere di quanta energia produrre, molto meno di come governarla. Il dibattito pubblico si concentra quasi sempre sulle tecnologie – fotovoltaico, eolico, batterie, nucleare, idrogeno – e molto più raramente sull’organizzazione, sulle competenze, sulle responsabilità, sulla qualità delle decisioni, sulla capacità di esecuzione e sull’uso dei dati.
Eppure nessuna tecnologia produce risultati significativi da sola. Le soluzioni disponibili possono accelerare il cambiamento, ma è la governance a determinare se la transizione avverrà davvero e in che modo. Per trasformare una buona idea in una buona politica servono organizzazioni capaci di pianificare, coordinare, misurare e correggere. Quando questa capacità manca, aumentano i ritardi, gli investimenti non completati, gli obiettivi mancati e la sfiducia verso le nuove iniziative. In altre parole, si sprecano risorse e, come Paese, si rimane indietro.
In ventisei anni di lavoro nel settore ritengo che il sistema di governo del Paese sia peggiorato: leggi più complesse e nidificate, provvedimenti in contrasto e minore chiarezza sugli obiettivi strategici. Ad esempio, da un lato abbiamo obiettivi ambiziosi sulle rinnovabili, incentivi, semplificazioni di alcuni processi, dall’altro ritardi e conflitti sulle aree idonee, enti locali e soprintendenze che praticano approcci totalmente differenti in parti diverse d’Italia, connessioni gestite in modo non efficace, etc., il tutto condito da un dibattito politico in cui le rinnovabili sono fondamentali un giorno e insignificanti quello successivo. Il risultato è che si cresce meno del previsto e a costi decisamente più alti per il singolo e per il sistema, non si conseguono i benefici possibili in termini di costo dell’energia e di sicurezza energetica e gli investitori non sanno dove mettere i soldi.
Ma non è solo questo. Un tempo si tenevano con regolarità consultazioni con gli stakeholder in presenza presso i ministeri, al fine di discutere sui provvedimenti in gestazione. Oggi questo non accade. Quando va bene la consultazione è erogata tramite survey. Ma così si perde uno dei grandi benefici di mettere le parti intorno al tavolo: non solo occasione per raccogliere pareri da parte dell’Istituzione coinvolta, ma anche opportunità di confronto fra gli stakeholder, che avevano così la possibilità di comprendere meglio le posizioni reciproche ed, eventualmente, di ripensarle alla luce di quanto appreso.
Il risultato è che sempre più spesso le politiche non funzionano come dovrebbero, subiscono interruzioni, producono risultati limitati o oneri esagerati.
Per questo continuo a pensare che la transizione energetica sia, prima di tutto, una sfida di governance. Quando parlo di governance non mi riferisco solo alle istituzioni, ossia alla capacità dello Stato di definire priorità chiare e politiche stabili, ma anche a quella delle imprese di integrare l’energia nelle decisioni strategiche, investire nelle competenze e misurare i risultati.
Del resto, la Strategia energetica nazionale del 2013 riportava come settima priorità d’azione la modernizzazione del sistema di governance, affermando: per facilitare il raggiungimento di tutti gli obiettivi precedenti bisognerà rendere più efficace e più efficiente il nostro sistema decisionale, che ha oggi procedure e tempi molto più lunghi e farraginosi di quelli degli altri Paesi con i quali ci confrontiamo. La condivisione di una strategia energetica nazionale chiara e coerente rappresenta un primo importante passo in questa direzione. La SEN finì nel dimenticatoio, la modernizzazione della governance non fu affrontata.
Ritengo sia ora di affrontare questo tema, anche perché emerge in molte occasioni di confronto nel corso di convegni e tavoli di lavoro. Vale allora la pena di approfondire quattro aspetti che considero centrali per riformare la governance: la definizione delle priorità, la stabilità delle politiche, la misurazione dei risultati e la costruzione del consenso.
Definire le priorità
Il primo tema riguarda le priorità, e in particolare un principio molto invocato negli ultimi anni: la neutralità tecnologica. È davvero una strategia? Credo di no. Si tratta di un principio utile per evitare che il decisore pubblico scelga a priori i “vincitori” quando le tecnologie sono ancora immature, ma diventa un problema quando viene usato come sostituto di una politica energetica. Tanto più che non garantisce scelte fondate sul costo-efficacia nemmeno a livello di singolo investitore – altrimenti non avremmo imprese, enti e famiglie che continuano a usare come criterio di valutazione il minor costo iniziale – e rischia di mettere tutte le opzioni sullo stesso piano, finendo per promuovere, in assenza di un’analisi di sistema, soluzioni meno utili e benefiche per il Paese.
Governare una transizione richiede piuttosto di assumersi la responsabilità di fare delle scelte. Significa individuare, sulla base dei dati disponibili oggi, quali soluzioni offrono il miglior equilibrio fra sicurezza energetica, competitività, riduzione delle emissioni e sostenibilità della spesa pubblica e privata, ricordando che ogni scelta implica un costo-opportunità, compresa quella di non scegliere o di rimandare.
Governare la transizione significa dunque avere il coraggio di definire delle priorità e di mantenerle abbastanza a lungo da consentire a imprese e famiglie di programmare e realizzare gli investimenti opportuni, aggiornandole quando l’evoluzione tecnologica o il mercato lo rendano necessario.
L’incertezza è infatti uno dei principali nemici degli investimenti: se le priorità cambiano continuamente – anche solo nella loro percezione, come risultato delle numerose e spesso contrastanti narrazioni che animano il dibattito politico, comprese quelle interne alle stesse maggioranze di governo –, imprese e famiglie tendono a rimandare le decisioni oppure a scegliere soluzioni meno efficaci ma percepite come meno rischiose o meno onerose in termini di capitale iniziale. È una criticità che emerge con regolarità nelle indagini FIRE e nel confronto quotidiano con imprese, professionisti e operatori della filiera energetica.
Una buona governance non elimina l’incertezza, ma la riduce offrendo una visione chiara, ed è proprio questa maggiore prevedibilità a facilitare gli investimenti, tanto più in un mondo sempre più complesso e di difficile lettura.
Garantire la stabilità delle politiche
Il secondo tema è quello della stabilità. Le politiche energetiche hanno bisogno di tempo per funzionare, ma nel dibattito pubblico siamo abituati a giudicarle dopo pochi mesi. Se non producono risultati immediati vengono spesso modificate, sostituite o addirittura abbandonate, senza aspettare di capire se ci si trova di fronte a un normale ritardo legato alla comprensione delle nuove regole da parte degli operatori (pensiamo ad esempio a Transizione 5.0).
I piani di investimento di imprese e famiglie, però, non seguono i tempi del dibattito politico, ma quelli dell’economia reale. Un’impresa che decide di riqualificare un impianto, installare un sistema di generazione e accumulo o ripensare il proprio processo produttivo ha bisogno di tempo per analizzare le alternative, reperire le risorse, progettare l’intervento e realizzarlo. Lo stesso vale per una famiglia o una pubblica amministrazione chiamate a scegliere come riscaldare la propria abitazione o come riqualificare il patrimonio edilizio.
Per assumere decisioni di questo tipo, che richiedono investimenti significativi, la stabilità delle politiche non è un dettaglio: è una condizione necessaria per trasformare gli incentivi in investimenti e gli investimenti in benefici, per il singolo e per il Paese.
Naturalmente le politiche devono essere monitorate e corrette quando necessario – meglio se in modo organico e non tramite emendamenti innestati in provvedimenti contenitore –, ma modificare continuamente priorità, obiettivi, strumenti e incentivi rischia di produrre un effetto opposto a quello desiderato, aumentando l’incertezza e rinviando le decisioni. Il ritardo nel recepimento delle direttive sull’efficienza energetica e sulle prestazioni energetiche sull’edilizia, ad esempio, sta creando solo confusione e mettendo in difficoltà le imprese, senza che si intraveda una logica ed un’alternativa più efficace.
Una buona governance agisce secondo una visione stabile e un percorso condiviso. Mi spingo oltre. Dovrebbe funzionare come un vero e proprio sistema di gestione: si definiscono gli obiettivi, si implementano le azioni, si misurano i risultati e si corregge ciò che non funziona. Non si ricomincia ogni volta da capo, come purtroppo spesso accade, ma si migliora progressivamente e continuamente ciò che già esiste. Come i sistemi di gestione e la lean manufacturing si sono diffusi aiutando le imprese ad essere più produttive ed efficienti, così la governance pubblica dovrebbe introdurre regole a livello di Parlamento, ministeri e agenzie per assicurare che le informazioni e le decisioni prese seguano i principi del miglioramento continuo, ad esempio avvalendosi di strutture dedicate a supportare gli uffici esistenti nell’operare in questo modo. Difficile? Certo. Impossibile? No, perché se ci fosse una volontà solida di migliorare i processi di governance qualche risultato nel tempo si otterrebbe.
Misurare i risultati
Il terzo tema discende direttamente dal precedente: se una buona governance deve funzionare come un sistema di gestione, allora deve partire necessariamente dai risultati conseguiti, e quindi dalla misura degli stessi.
Nel dibattito pubblico, invece, tendiamo a valutare una politica soprattutto per le risorse stanziate, il numero di progetti approvati o gli annunci che l’accompagnano, mentre affrontiamo molto meno gli effetti che essa realmente produce. Non è un caso che da noi manchi un’attività terza di valutazione dei risultati, quando in altri Paesi è una consuetudine ben definita. Quando va bene è l’agenzia che gestisce il meccanismo a effettuarla, con tutti i limiti del caso.
Quante emissioni abbiamo realmente evitato? Di quanto abbiamo ridotto i consumi? Qual è l’ammontare di investimenti che abbiamo attivato? Quali misure hanno funzionato meglio? Che effetti si sono prodotti sulle filiere coinvolte? Quali sono stati gli effetti inattesi, positivi o negativi? Sono alcune delle risposte che dovremmo essere in grado di dare.
Eppure, la maggior parte delle politiche non prevede un protocollo per misurare e verificare i risultati. Nemmeno quelle generose, come il superbonus: le statistiche mostrano infatti costi, investimenti e risparmi stimati. Ma per uno schema che finanziava tutto l’intervento, il minimo sarebbe stato chiedere ai beneficiari la comunicazione dei dati sui consumi prima e dopo l’intervento, in modo da avere una valutazione realistica delle prestazioni ottenute dalle ristrutturazioni energetiche realizzate e di potere disegnare meglio le politiche successive.
Misurare non serve infatti a stilare classifiche, ma a imparare e migliorare. Senza questa capacità di apprendimento, il rischio è duplice: continuare a finanziare strumenti poco efficaci, oppure depotenziare o abbandonare misure che avrebbero potuto produrre risultati nel medio periodo. Negli ultimi anni non sono mancati esempi in entrambe le direzioni nell’interesse di famiglie, produttori di tecnologie e operatori di filiera.
Molti sono contrari alla misura delle prestazioni energetiche per paura che aumenti la complessità e che questo tenga lontani i potenziali beneficiari. L’esperienza dei certificati bianchi, ma anche quella di Transizione 5.0, mostrano però che le informazioni aggiuntive richieste si traducono solo in un avvio lento della partecipazione. Man mano che le domande arrivano e hanno successo e che si definiscono meglio le regole, si crea quella fiducia che consente una crescita anche rapida dei partecipanti. Semmai abbiamo imparato che le misure complesse richiedono un supporto maggiore da parte delle agenzie che le gestiscono (e.g. varie fasi del meccanismo dei certificati bianchi).
La misura di dettaglio va evitata solo in due casi: incentivi di breve durata, come quelli regionali, perché non c’è tempo per sviluppare la curva di apprendimento del mercato, e incentivi a interventi di piccola dimensione, dove i costi del monitoraggio risultano troppo elevati rispetto ai benefici economici attivati.
In definitiva, la misura non tutela solo l’interesse pubblico, ma aiuta anche imprese, enti e famiglie a verificare la qualità degli investimenti effettuati e a massimizzarne i benefici. Oggi, grazie anche all’intelligenza artificiale e alla crescente disponibilità di dati, misurare e valutare gli effetti delle politiche e dei singoli investimenti è molto meno complesso e costoso di quanto fosse solo pochi anni fa. Inoltre, sono presenti incentivi a vario livello per supportare l’adozione di soluzioni di monitoraggio e automazione. È insomma un’opportunità che dovremmo sfruttare molto di più.
Costruire il consenso
Resta un ultimo elemento, forse il più difficile: la capacità di costruire consenso. Non intendo l’accezione del linguaggio politico, né la ricerca dell’approvazione immediata, ma la capacità di costruire una convergenza di interessi e responsabilità orientata al bene comune.
La transizione energetica coinvolge istituzioni, imprese, cittadini, territori e filiere produttive, e non può essere governata efficacemente attraverso decisioni calate dall’alto, né limitandosi a comunicare obiettivi sempre più ambiziosi. Serve un processo continuo di ascolto, discussione e collaborazione. Questo non significa rinunciare a decidere, ma migliorare le proprie scelte confrontandosi con chi poi si troverà ad attuarle: è un principio che vale per la realizzazione di un impianto rinnovabile, per l’elettrificazione dei consumi, per la riqualificazione degli edifici e, più in generale, per qualsiasi trasformazione che richieda investimenti e cambiamenti nei comportamenti.
Il consenso non si costruisce solo con una buona comunicazione (al giorno d’oggi seguita quasi sempre da una contro-comunicazione che confonde i destinatari dei messaggi). Richiede trasparenza, qualità delle decisioni e stabilità delle politiche, e si compone passo dopo passo, generando fiducia nelle istituzioni. Si tratta di un processo faticoso, ma anche arricchente e produttivo. Per questo considero il consenso non un punto di partenza, ma il risultato di una buona governance.
Con parole diverse, penso si tratti di seguire la via di Gerusalemme, da opporre a quella di Babele, richiamata da papa Leone XIV in apertura dell’enciclica Magnifica Humanitas. Un testo che non riguarda solo l’intelligenza artificiale, ma più in generale il ruolo dell’uomo nelle sfide di questo tempo, e che trovo utile anche per leggere in controluce il senso ultimo di questo percorso.
Conclusioni
Come evidenziato dalla recente indagine FIRE sulle sfide dell’energy management (https://fire-italia.org/rapporto-fire-sulle-sfide-e-le-proposte-per-lenergy-management/), il primo problema per l’evoluzione del nostro settore riguarda la governance e la capacità decisionale. Continuare a ignorare questo problema significa sprecare risorse ed essere poco efficaci. In altre parole, crescere lentamente se va bene.
Le tecnologie rendono possibile la transizione energetica. Le politiche possono accelerarla. Ma è la qualità della governance a determinarne l’efficacia e i benefici.
La capacità di definire priorità chiare e di mantenerle nel tempo, di garantire stabilità alle politiche, di misurare i risultati ottenuti e di costruire, passo dopo passo, il consenso necessario a tenere insieme istituzioni, imprese, cittadini e territori è il ruolo che una buona governance può e deve giocare. Penso sia la vera priorità del Paese, da affrontare prima di immergersi in scelte su nucleare, rinnovabili, elettrificazione ed efficienza energetica.
